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三权分立 华为干部选拔:三权分立与四条标准

2021-04-18 07:06

华为干部选拔的四个标准

华为建立了一套规范的干部选拔标准。在华为不同的业务部门,不同的管理层次,在选拔干部的时候,大家采用的是同一套标准,包括四个核心内容。

1.核心价值观是基础

这个大家应该有更好的了解。因为对于一个公司的员工来说,越是资深的员工,越是需要认可、实践和继承公司的核心价值观。所以华为在选拔干部的时候,重点选择那些在价值观上与华为高度兼容的人,也就是那些被华为团结起来的人。

华为的核心价值观主要有四个内容:以客户为中心、奋发向上、长期努力、自我批评。所以华为在选拔干部的时候,在价值观的判断上也是围绕这四个方面。当然,这是通过关键事件来判断价值观。

2.道德和风格是底线

选干部要看人品,不要看择优。不符合道德要求的干部要一票否决,这方面的考核也是通过关键事件来进行的。

比如在评价一个干部是否有艰苦奋斗的作风时,会从这几个方面来评价:是不是没有帮派就雇佣了全国各个角落的人?你敢实事求是地说实话,而不掩饰吗?你能忍受孤独,忍受委屈吗?

3.表现是必要的条件和分水岭

大家应该听说过华为的赛马文化,也就是说所有人都加入华为之后,之前的学历和工作经历都被抹去了,大家站在同一起跑线上。所以,像一大群马一样,肯定有跑得最快的。

华为要求只能选前25%的人当干部,这也是华为条件“业绩是必要条件和分水岭”的含义。

华为公认的表现是什么?有三个标准:

首先是对客户的最终贡献是真实的表现;

二是关键行为过程要以结果为导向;

三是素质和能力不等于表现,茶壶里的饺子不被认可。只有真正表现业绩的结果,才是公司认可的业绩。

在华为,绩效是评价一个员工非常重要的标准。绩效的结果会影响员工的很多方面,包括工资、奖金、股票、晋升机会等等。

4.能力是成功的关键因素

就能力而言,会有一些一般的能力,也会根据岗位的不同而有一些专门的能力。总之,能力是在工作中不断表现出来的关键绩效行为,成功的实践经验是对能力的验证。

首先,华为会有一个共同的能力标准,就是对于干部,我们的领导要求。

领导模式包括三个方面,有三个核心模块:

首先是建立客户能力;

二是建立华为的能力;

三是打造个人能力。

它包括九个关键素质,这些素质后来来源于华为在选拔干部时进行的干部评估,称为“九个干部”。

对于领导素质的评价,不是像写评语那样,而是用一些非常笼统、非常模糊、普遍适用的评价,而是要求一定要以具体事例为依据。在这些方面,华为的管理干部从上到下对华为的领导模式进行了深入系统的研究。

为了让管理者掌握这些专业方法,实际上华为领导力建模项目的过程中涉及到了很多业务干部,这也是华为管理改革的一个特点。

无论是人力资源、财务管理、供应链管理还是研发管理,都会有大量来自不同领域的业务干部参与这个项目的过程。

一方面,他们可以深入了解公司管理变革的背景和过程,以及变革的思想和方法是如何发生的。

另一方面,共同参与的过程也让大家对这个管理变革有了更多的认同感,在以后的工作中也会有更多的实践和支持。

经过实践,华为的九个干部逐渐演变成四个干部,分别是决心、理解、执行、人际关系。高级干部要求有很强的决心和人际关系;中层干部要有悟性;基层干部要有执行力。

华为干部选拔中的三权分立

华为在选拔干部的过程中采用了三权分立的方法,即建议权、评议权和否决权。

准确地说,第一种权利称为建议权和建议否决权,第二种权利称为鉴定权和审查权,第三种权利称为否决权和弹劾权。其实选拔干部的过程就是从提名开始,谁来发起提案,提案怎么提,谁来审核评估,然后谁能提出否决意见。让这三种权利由不同的组织来行使,相互制衡。

华为每个管理层有两个组织,一个叫AT,一个叫ST. AT,即行政管理团队;组织ST也叫管理团队。

ST是由这些部门的高层领导组成的,所以与岗位和角色直接相关;at组织的成员是从ST中选拔出来的,并不是所有部门的负责人都可以进入AT,而是选拔能力强、人事管理经验丰富的人。

建议权由直属机构的行政事务处行使。对于证据组织中的这些部门,提供证据的另一方行使建议的否决权。

在评估权和审计权中,评估权由促进公司流程成长的能力建设和升级的机构即华为大学行使;审批权由代表日常行政管辖的上级组织行使。即由行使建议权的组织的上级部门行使。

否决权和弹劾权由代表公司全过程经营要求、整体经营利益和长远发展的组织行使,这些组织实际上是党委。

党委在干部选拔任用过程中行使否决权。在干部日常管理中行使弹劾权,无论是否决权还是弹劾权都要有基础和依据。也就是说,在这个过程当中,从各级员工的举报到调查核实,都是核实这个干部有问题,干部可以行使否决权和弹劾权。

华为干部岗位转身

华为在培养干部、提高干部能力方面,非常重视干部上岗环节,即干部新入职、新上岗、初始角色调整、岗位认知。

因为华为的干部流动性很大,很多干部在很多领域都有发展。华为被称为干部的之字形发展。对于关键岗位的干部,如果管理跨度比较大,华为会单独给他们一个新干部上岗90天周转计划。

这是一个非常著名的来自领导力的理论,由拉姆·查兰在《领导力梯队:一个人在职业发展的过程中,从最初的独立贡献者,到成为整个组织的最高级别和CEO,会有七次转身。

关键是要把角色从个人贡献者转变为一线管理者。在这个过程中,管理者的自我意识、能力和时间分配必须进行调整,以适应新的岗位要求。

因此,华为非常重视一线基层干部的转岗过程,也为基层干部的在职角色认知和实践开发了相应的测试项目。本项目将进行为期一周的核心价值观和角色认知的研究和讨论。之后进行半年的在职实习,再进行述职答辩,让合格的人才做到人岗匹配。

华为干部选拔的四个特点

杀戮技巧1:凶教主被送去当铺,丞相被从州县带走

华为干部队伍庞大,干部12000多人,人才济济。在选拔干部的过程中,华为有一句话:领导一定要送到马前卒,总理一定要从州县带走。

也就是说,华为的干部必须来自基层,没有基层成功实践经验的不能入选干部。

杀人技巧2:干部频繁更替

一般来说,一个干部不到三年就需要调整岗位,干部的之字形发展是华为倡导的。也就是说,一个干部在自己的领域里并不是一直往上走,这是一种烟囱式的发展。我们是曲折发展的,这是在干部的外围地区发展的。例如,R&D干部去市场、供应链和采购。在经历了多个业务领域的经验后,他们的综合管理素质和对业务、端到端流程的理解将是深刻的。

杀人技巧3:干部必须是跨部门资源

华为坚决不允许干部硬化,坚决不允许干部只在某个部门或系统内流通。华为,尤其是中高级干部,会在公司总部层面进行统一管理。华为最早有一个“601干部”,这个岗单里的干部全部由公司统一管理,可以保证干部跨领域跨系统调配。

杀人技巧4:能上能下的干部精神文化

1997年,华为发生了一件大事:市场部集体辞职。在接下来的两三年里,华为举办了“凤凰是一只不会燃烧的鸟”,奠定了华为能上能下的精神和文化。

能上能下,涉及的人群很广。现在在华为是一种大家都能普遍接受和认可的文化现象。能上能下就是完全能上能下,岗位变动后工作和薪酬都会轻松。

华为每年年底淘汰干部,年底淘汰层层进行。上、中、高层、基层都是分层的,淘汰10%的干部。如果没有分层,最后可能被淘汰的人就会集中在基层。高级干部也需要淘汰,华为大力推行。

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